Когда необходима масштабизация продукта?

Когда пора масштабировать свой проект? Как это лучше сделать? На какие вопросы стоит ответить, чтобы понять, что игра стоит свеч? Подробнее в нашей статье.

Масштабизация продукта чаще всего происходит с помощью географического масштабирования и движению по рынку в сфере b2c. Например, Uber начинал свою работу в Сан-Франциско. Наиболее подходящим вариантом стало масштабирование рабочей модели в других регионах. А сервис Airbnb начал стремительно развиваться в Нью-Йорке - крупнейшем туристическом городе. Поговорим и о движении вниз и вверх по спектру b2c. Dropbox с самого начала задумывался как b2c продукт, а затем пользователи стали пользоваться им для решения рабочих вопросов. Проект доработали для решения задач бизнес клиентам и начали продавать новому сегменту ЦА. Таким путем пытаются идти многие компании, так как там выше маржинальность и повышенная ценность клиента.

У каждого из путей есть свои особенности. Далее мы рассмотрим те вопросы, которые помогут принять правильное решение, основанное на конкретных фактах.

1. Какова добавочная ценность продукции для нового сегмента? Если у вас есть успешный проект для определенной целевой аудитории, то не факт, что он подойдет другой. Однако при принятии стратегических решений этот вопрос часто ускользает. Если говорить о географическом развитии, то отсутствие добавочной ценности обычно не вызывает вопросов. Однако внешние условия могут отличаться между собой. Говоря о движении вверх и вниз, риск отсутствия добавочной ценности гораздо выше. Потребности любого бизнеса значительно отличаются между собой, поэтому движение продуктов по рынку становится сложнее.
2. Соответствует ли нынешняя цепочка создания ценностей новой цепочке? Если наблюдается несоответствие, то необходимо работать над этим вопросом. При расширении географическим путем несоответствие встречается достаточно редко. Зачастую сотрудники менеджмент отдела выбирают те регионы, где рынки схожи между собой. B2C продукт, успешный на рынке, скорее всего проигрывает конкурентам в СМБ сегменте.
3. Есть ли потенциал роста на новом рынке? Какова маржинальность? Если компания ставит перед собой цель увеличить прибыль, то проекты с большей маржинальностью будут в приоритете. Поэтому важно понять, каково соотношение маржинальности бизнеса и каков потенциал роста.
4. Готова ли оргструктура компании к расширению? Тот же Uber формировал местную команду, которая брала на себя часть задач на новом рынке. От нового рынка требовались новые инструменты, адаптация под особые условия и так далее.

Географическая масштабизация продукта- сложная задача, но можно спрогнозировать данные. Говоря о движении вверх и вниз, риски не находятся на виду у команды, а задача кажется проще, чем есть на самом деле. В этом случае надо инвестировать больше времени на изучение нового рынка и прочие переменные.